Les cinq forces d'un secteur :

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La structure d'un secteur industriel et la rentabilité des activités au sein de celui-ci dépend de cinq forces :

La menace de nouveaux entrants sur le marché
La venue de nouveaux concurrents est influencée par les barrières à l’entrée, les investissements initiaux nécessaires, les tickets d’entrée, les brevets déjà en places, les normes, les mesures protectionnistes, l’image de l’industrie et des entreprises déjà établies, les barrières culturelles, les standards techniques, etc. Tous ces moyens rendent l’entrée plus difficile pour une nouvelle firme. Comportement des acteurs dans le secteur (ex : grande distribution, automobile — le dernier entré est Trucker, dans les années 1930).

Le pouvoir de négociation des fournisseurs
La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes de coût ou de qualité) impacte directement la marge de manœuvre et la profitabilité des entreprises engagées sur celui-ci. Cette capacité est généralement inversement proportionnelle à celles des clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement de fournisseur et donc le pouvoir de ceux-ci.

Le pouvoir de négociation des clients
La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation (ex : la grande distribution). Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardisés ou qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas).

Les produits de substitution
Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin (ex : téléchargement MP3 / Disque compacts), soit de produits influant sur la demande (véhicules électriques / carburants fossiles). Les produits de substitution sont caracterisés par une élasticité croisée qui est positive. Dans les faits, l'augmentation du prix d'un bien provoque en conséquence l'augmentation de la quantité vendue de l'autre.

La concurrence intrasectorielle
Les concurrents luttent au sein du secteur pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence de « barrières à l’entrée et à la sortie », du nombre, de la taille et de la diversité des compétiteurs, de l’importance des frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des produits, etc.

Le rôle de l'État
Bien que l’État ne figure pas explicitement dans le modèle proposé par M. Porter, son influence est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la législation mises en œuvre conditionnent en effet la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple, l'entrée sur le marché peut être soumise à un agrément ou à l'inverse être l'objet de subventions.

Utilisation concrète des 5 forces en entreprise

Les 5 forces de Porter représentant l'environnement concurrentiel de la firme, elles seront toutes objet de la veille concurrentielle afin d'anticiper les évolutions qui mettraient son avantage compétitif en danger.

Cette vision de l'entreprise est importante pour orienter ses innovation en terme de stratégie et de choix d'investissement. Elle est aussi importante pour l'orientation de la veille stratégique de l'entreprise.

Grille d'analyse

La menace de nouveaux entrants est grande si	Fort(s)	Faible(s)
Les économies d'échelle sont :		X
La différenciation des produits est		X
Le besoin en capital est		X
Les coûts de changement sont		X
La distribution est contrôlée par les firmes installées		X
Les technologies sont possédées par les firmes installées		X
L'accès aux ressources est contrôlé par les firmes installées		X
L'accès aux subventions publiques des firmes installées est		X
L'intensité de la rivalité entre concurrents est forte si	Fort(s)	Faible(s)
Le nombre de concurrents est	X
Le taux de croissance de l'industrie est		X
Les coûts fixes sont	X
Les coûts de stockage sont	X
La différenciation des produits est		X
Les coûts de changement (Switching costs) sont		X
Les barrières à la sortie sont	X
Les manoeuvres stratégiques sont	X
La menace des produits substituts est forte si	Fort(s)	Faible(s)
La profitabilité de l'industrie des substituts est	X
Si le rapport qualité/prix des substituts est	X
Le pouvoir des acheteurs est fort si	Fort(s)	Faible(s)
La concentration relative des acheteurs par rapport aux vendeurs est	X
Le volume des achats est	X
La différenciation des produits des fournisseurs est		X
La menace d'intégration en amont des acheteurs est	X
La connaissance des coûts du fournisseur est	X
Les profits de l'acheteur sont		X
La possibilité d'économiser sur les produits du fournisseur est		X
L'importance de la qualité des produits du fournisseur dans le produit final est		X
la part des achats au fournisseur dans le total des achats de l'acheteur est	X
Le pouvoir des fournisseurs est fort si	Fort(s)	Faible(s)
La concentration relative des vendeurs par rapport aux acheteurs est	X
La disponibilité des produits substituts est		X
L'importance du client est		X
La différenciation des produits du fournisseur est	X
Les coûts de changement de l'acheteur sont	X
La menace d'une intégration en aval du fournisseur est	X

La grille d'analyse est adaptée de Dess G.G. & Miller A. (1993) Strategic Management,
First Edition, McGraw Hill pour appliquer l'approche des cinq forces de Porter.

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