La méthode de l'utilisateur pilote ( lead user method ) :

RETOUR AUX OUTILS :
par ordre alphabétique   |   par domaine de l'innovation   |   par typologie d'outils

Extrait de l'article publié dans la Harvard Business Review s'intitulant "L'innovation chez 3M" par Eric von HIPPEL, Stefan THOMKE et Mary SONNACK.
Cabinet de conseil de l'auteur basé sur la méthode : Lead User Concepts Inc. (LUCI)
Page perso de Eric Von Hippel (MIT)

Résumé - La méthode (phases 1, 2, 3 et 4)  - Pourquoi les utilisateurs pilotes parlent ? - Mettre en réseau les utilisateurs pilotes

Résumé :

La plupart des dirigeants attendent de leurs équipes de développement des produits radicalement innovants - de ceux qui permettraient à l'entreprise de grandir rapidement et de maintenir des marges élevées. Mais, le plus souvent, ils n'obtiennent que des améliorations incrémentales de produits existants.

Ceci s'explique en partie par le fait que les entreprises doivent rivaliser sur le court terme. La recherche d'innovation coûte cher et demande du temps, alors que les extensions de ligne de produits ont des répercutions immédiates sur le résultat net. En outre, les développeurs ne savent pas comment réaliser des innovations, car d'ordinaire aucun système n'est mis en place pour guider et les soutenir dans leur effort.

Au milieu des années 1990, l'absence d'un tel système posait problème, même pour de grandes entreprises innovantes comme 3M. Mais l'équipe de projet de la division médecine-chirurgie se forma à une nouvelle approche de développement : la méthode de l'utilisateur pilote.

Le processus se fonde sur le fait que beaucoup de produits ayant un impact commercial important ont été initialement imaginés, voire prototypés, par des "utilisateurs pilotes" - entreprises, organismes ou individus étant très en avance sur les tendances du marché. Leurs besoins vont tellement au-delà de ceux de l'utilisateur moyen qu'ils créent eux-mêmes ce qui deviendra peut-être une innovation radicale commercialement intéressante. Dans cette méthode, le travail de découverte devient une tâche systématique d'identification d'utilisateurs d'avant-garde et d'apprentissage à leur contact.

Les auteurs expliquent la méthode, et comment une équipe de projet de 3M l'a pratiquée avec succès. Finalement, cette équipe a proposé trois grandes lignes de produits et un changement dans la stratégie qui conduit au développement d'autres produits innovants. Aujourd'hui, plusieurs départements ont repris cette démarche pour aller au-delà de l'amélioration incrémentale.

Haut de page

La méthode étape par étape :

La méthode de l'utilisateur pilote commence par la formation d'une équipe interdisciplinaire. Celle-ci se compose communément de quatre à six personnes du marketing et des départements techniques. L'un des membres joue le rôle de chef de projet. les participants passent en général douze à quinze heures par semaine sur le sujet, pendant toute sa durée. Cet import niveau d'immersion stimule la pensée créative et conserve au projet son élan.

Les projets se déroulent en quatre étapes. La longueur de chacune d'elles est très variable. L'équipe de 3M a passé six mois sur la seule phase 3, quand elle étudiait sur site les conditions chirurgicales dans les pays en voie de développement. En termes de planning, on peut prévoir de quatre à six semaines pour chaque phase, et de quatre à six mois pour l'ensemble du projet.

Phase 1 : poser les fondations

Pendant cette période initiale, l'équipe identifie les marchés cibles, ainsi que le type et le niveau des innovations attendes par les parties prenantes à l'intérieur de l'entreprise. Pour la crédibilité des recommandations, ces partie prenantes doivent intervenir très tôt.

Phase 2 : déterminer les tendances

L'un des axiomes de la méthode est que les utilisateurs pilotes sont en avance sur les tendances. Mais quelle est la tendance ? Pour le savoir, l'équipe doit parler avec les experts du terrain qu'elles explorent, des experts ayant une vision large des technologie émergeantes et des applications de pointes dans le secteur étudié.

Haut de page

Phase 3 : Identifier les utilisateurs pilotes

L'équipe commence maintenant un travail de réseau pour identifier les utilisateurs à l'avant-garde du marché cible et des marchés qui lui sont liés. Elle collecte les informations qui permettront d'identifier des innovations particulièrement prometteuses et les idées conduisant au développement de produits innovants. En se fondant sur ce qu'elle apprend, elle commence à donner une première forme à des suggestions de produit, puis à évoluer le potentiel économique de ces concepts ainsi que leur adéquation aux intérêt de l'entreprise.

Phase 4 : le développement des innovations

L'objectif est de passer des concepts préliminaires à leur réalisation. Pour débuter cette étape, on organise un atelier de travail avec plusieurs utilisateurs pilotes, une demi-douzaine de spécialistes internes du marketing et de technicien, et l'équipe elle-même. ce genre d'atelier dure en général deux ou trois jours. Pendant ce laps de temps, les participants travaillent d'abord en petits groupes puis tous ensemble pour donner forme finale aux concepts qui correspondent très précisément aux besoins de l'entreprise.

Après cet atelier de travail, l'équipe peaufine encore un peu plus les concepts, s'assure qu'ils correspondent bien aux besoins des utilisateurs visés, et finalement présente ses recommandations aux dirigeants. A ce point, ses propositions doivent être étayées par des arguments solides expliquant pourquoi les clients seront prêt à payer pour les nouveaux produits. Bien que l'équipe projet puisse maintenant se disperser, l'un de ses membres au moins doit rester impliqué dans la concepts retenus pour la commercialisation. De la sorte, le riche corpus de connaissances accumulé pendant le développement et la commercialisation des produits ou services.

Haut de page

Pourquoi un utilisateur pilote est-il prêt à parler avec votre entreprise ?
Voir aussi le principe 7 de la page concernant Leadership, management des hommes, influence, communication et éloquence :

Les innovations des utilisateurs génèrent un certain avantage concurrentiel. quand il s'agit d'un avantage significatif, ces personnes ne sont pas désireuses de partager ce qu'elles savent avec des entreprises rivales ou avec des industriels susceptibles de vendre leurs idées à la concurrence. La plupart des utilisateurs pilotes, pourtant, sont tout à fait prêts à donner des informations détaillées, et à le faire gratuitement. A cela, il y a plusieurs raisons fondamentales.

D'abord, les utilisateurs pilotes possèdent des informations intéressantes, certes, mais ils appartiennent souvent à d'autres domaines et secteurs d'activités. Ils n'ont pas, s'ils révèlent leurs travaux, de raison d'en ressentir les effets concurrentiels. Ils sont en général heureux de partager leurs connaissances.

Ensuite, ce sont des personnes qui développent des innovations parce qu'elles en ont besoin, et non parce que c'est pour elles une source d'avantage concurrentiel. Auquel cas elles peuvent souhaiter transmettre leurs idée à des industriels intéressés.

Par exemple, dans une recherche portant sur l'amélioration des services d'évaluation des solvabilité, une équipe s'est aperçue que deux utilisateurs principaux de ce type de service avaient développé des traitements en ligne évolués. l'un d'eux exploitait le système qu'il avait développé comme une importante source d'avantage concurrentiel et refusait d'en divulguer le moindre détail. L'autre, toutefois, accueillit l'équipe à bras ouverts et lui révéla le détail de ses travaux. Comme l'expliqua un responsable : "Nous avons développé cela que parce que nous en avions désespérément besoin. Nous serions content si vous développiez un service similaire que nous pourrions acheter. "

Il est toujours préférable que les équipes projet disent bien en face à leur interlocuteur que l'entreprise a un intérêt commercial dans les idées abordées. Si quelqu'un hésite à parler de son concept, l'entrevue s'arrête là. Les membres de l'équipe peuvent alors se tourner vers d'autres pilotes qui, eux, n'ont pas d'états d'âmes.

Haut de page

Mettre en réseau les utilisateurs pilotes - la pyramide de l'expertise

Les équipes de projet se fondent sur les réseaux pour gravir la "pyramide de l'expertise" et identifier des utilisateurs pilotes et des experts, d'abord dans le marché cible puis dans d'autres domaines. L'équipe d'imagerie médicale a commencé par trouver des radiologues qui l'ont renvoyée vers des spécialistes de l'imagerie informatiques qui l'ont renvoyée vers des spécialistes de l'imagerie informatique et de la reconnaissance de forme. Le résultat de ces discussions a été un spectaculaire changement d'objectif.

La méthode rapidement :

Vous demandez aux experts de votre entreprises qui sont pour eux les experts du domaine. Renouvelez la question à ces derniers, jusqu'à n'obtenir qu'une demi douzaine de noms récurrent, formant la pointe du domaine étudié. A ceux-ci demandez leur, sur quelles technologies, sciences, ils font appellent pour résoudre leurs problèmes. Vous aurez alors de nouveaux domaines à explorer et autant d'innovations technologiques possibles. Revenez alors au départ de la méthode afin de trouver ceux qui font légion dans ces nouveaux domaines. 

Haut de page